先说结论：先判断需要增加人手，还是需要有人对成果负责
如果由客户经理分配和指挥工作，通常适合招聘或持证派遣；如果外部团队负责交付物、方法、质量和进度，则应采用真实的项目模式。合同名称必须与日常运营一致。
三种模式
- 正式招聘：把核心知识和决策留在企业内部
- 日本劳务派遣：持证机构雇佣，客户日常指挥
- 项目交付：供应商管理团队、方法、质量、进度和成果
选择评分表
- 需求常变且内部PM强：招聘或派遣
- 成果和验收标准明确：项目交付
- 希望长期保留知识：以正式员工为主
- 短期需要多种稀缺技能：项目或混合团队
- 购买成果而非个人工时：合同和运营都按项目执行
启动前必须固定的事项
明确范围、排除项、成果物、验收标准、RACI、会议节奏、变更管理、安全、升级和交接。只比较月单价，会把边界不清造成的成本隐藏到项目后期。
混合模式往往更实用
客户保留产品负责人和现场窗口，TAC负责专业设计、开发或验证，同时并行招聘未来核心人员。把人才和交付放进同一个计划，更容易提前发现能力和责任缺口。
TAC如何支持
TAC结合日本职业介绍、劳务派遣许可及IT与工程项目组建能力，以东京为中心设计覆盖日韩台港的人才、合同和执行方案。个案应按实际情况征询法律专业人士。